經(jīng)濟參考報：東航創(chuàng)造出的改革奇跡

新聞來源：國務院國資委網(wǎng)站

從1957年1月7架飛機首開航線，到60年后排名全球第七、機隊規(guī)模達600架、年運輸旅客上億人次的大型航空產(chǎn)業(yè)集團；從1988年第一個探索打造服務航空運輸?shù)耐暾w系，到2015年引入達美航空，閃電開啟東航國企混合所有制改革，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)重大戰(zhàn)略的序幕；從僅僅停留在航線經(jīng)營的國際化戰(zhàn)略，到國際化東航戰(zhàn)略定位的提出；從單純依靠“賣機票”到“跨越半個地球直送車厘子”為標志的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型；半個多世紀的東航人，一直都在用自己的努力創(chuàng)造著一個一個奇跡，和每一個國有企業(yè)類似，東航的發(fā)展改革之路并非一帆風順，在一路的披荊斬棘中，東航和東航人經(jīng)歷的改革和發(fā)展過程無疑是央企改革最為鮮活的樣本。

敢于第一個吃螃蟹

翻看東航過去的發(fā)展，始終不變的就是“改革”二字。

在計劃經(jīng)濟時代，民航曾經(jīng)長期采用政企合一的運營、管理模式。1987年12月24日，原民航上海管理局進行體制改革，實行政企分開，航空公司與機場分設，同時組建了民航華東管理局、中國東方航空公司和上海虹橋國際機場。

東航也開始了自己的民航改革探索之路?！皷|航的改革，一直都很超前，改革就要敢于第一個吃螃蟹?！币晃焕蠔|航人這樣對《經(jīng)濟參考報》記者說。在他的記憶里，1988年6月25日，經(jīng)過半年的內(nèi)部試運營，中國東方航空公司正式宣布開業(yè)。東航在原民航第5飛行大隊的基礎上，又加上了乘務、飛機維修、航材、航空食品等諸多部門，初步打造起了服務航空運輸?shù)耐暾w系，成為民航改革的探索先驅(qū)；1993年10月東方航空集團成立；1997年，中國東方航空股份有限公司在上海、香港、紐約三地上市。

不到十年的時間，告別計劃經(jīng)濟時代的東航就成功進軍資本市場，成長為一家按照現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)營管理的國際化上市公司。2002年，東航兼并中國西北航空公司、聯(lián)合重組云南航空公司，成立新的中國東方航空集團公司。2009年，東航與上海航空公司聯(lián)合重組，成為擔負國家戰(zhàn)略、建設上海國際航運中心的主力之一。

近年來，伴隨著深化改革的步伐，東航更開始積極布局混合所有制改革，通過創(chuàng)新性地引入戰(zhàn)略合作者，完成自身內(nèi)部革新并快速打開了東航國際化市場。

2015年9月1日，東航與美國達美航空在上海締結(jié)為全球戰(zhàn)略合作伙伴，并簽署《關于達美航空戰(zhàn)略入股東航認股協(xié)議確認書》和《市場協(xié)議》。這兩家均排名全球前十的航空公司相約聯(lián)手投入資源，在中美航線市場深度合作；雙方還確認，達美認購東航H股4.6591億股票，占認股后東航總股本的3.55%，達美成為除東航集團及關聯(lián)公司外的第一大外部股東。4.5億美元也是達美歷史上對外金額最大的一筆投資。

這一項閃電般的合作，也開啟了東航國企混合所有制改革，進一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)重大戰(zhàn)略的序幕。在很多東航人看來，這次戰(zhàn)略合作是非常成功的，僅合作的第一年，從市場方面合作來看，達美和東航通過美國聯(lián)合市場推銷，聯(lián)合走訪市場銷售代理和開發(fā)集團客戶，東航在北美大客戶增長65%。不僅如此，通過引入國際優(yōu)秀航空公司作為戰(zhàn)略投資者，既為東航注入資本，降低負債率，同時也優(yōu)化了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，更好的發(fā)揮國資杠桿作用。

改革的好處不僅限于此，通過達美這樣的國際優(yōu)秀航空公司戰(zhàn)略投資者，不僅有力推進東航國際化戰(zhàn)略，對東航未來的國際業(yè)務開展和品牌形象提升等方面也有較大促進作用。更為重要的是，和達美的合作還給東航引入了更為先進的管理經(jīng)驗、內(nèi)部用人和分配機制，以及互聯(lián)網(wǎng)技術等，這些都大大提升了東航的現(xiàn)代化管理體系。很多東航人親身感受，這種提升對于東航而言是非常寶貴的。

除了引入海外戰(zhàn)略投資者，在抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的同時，東航絲毫沒有放松與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)尋求合作，并將觸角伸向了優(yōu)秀的民營企業(yè)。2016年4月21日，東航集團與國內(nèi)旅游電商攜程旅行網(wǎng)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。雙方將在低成本出行、IT服務、電子商務、旅游產(chǎn)品、技術對接、業(yè)務整合、國際機票銷售、運價搜索展示、平臺供應商管理等多方面深度合作。攜程同時承諾，以自有資金人民幣30億元參與認購東航股份非公開發(fā)行的A股股票，并有意愿在此次公開發(fā)行后將持股比例提高到10%。民航央企與電商民企聯(lián)手混改的標志性資本合作案例，由此“開跑”。

從“東航國際化”到“國際化東航”

從1979年9月開通日本航線，開始飛出國門；1991年5月開通美國航線，1992年6月開通歐洲航線；1993年元旦民航局決定東航正式管理駐日辦事處，公司開始往海外派駐管理人員……近40年海外發(fā)展歷程，東航國際化的腳步從未停歇：日本、韓國、歐洲、澳洲、北美5大海外營銷中心及59個海外營業(yè)部，與天合聯(lián)盟其他成員一起，構(gòu)建了通達全球177個國家1062個目的地的航線網(wǎng)絡。此外，還有和聯(lián)盟以外航空公司合作拓展的航點。

然而，東航的國際化并沒有停留在航線經(jīng)營的國際化上。“我們所說的國際化，不僅是航空運輸領域的國際化，而是整體的國際化。我們推行國際化戰(zhàn)略，不是簡單的修修補補，也不是零敲碎打，而是要通過國際化，實現(xiàn)真正脫胎換骨、全面升級換代。”東航相關負責人說。

隨著國際化視野的不斷拓寬。東航的國際化戰(zhàn)略也定位在“打造國際化東航”上。實際上是東航國際化戰(zhàn)略發(fā)展的轉(zhuǎn)型，除了航空運輸領域的國際化，東航還將推動航空運輸產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，建設成為一家雙模式、多品牌、世界一流的現(xiàn)代航空服務與現(xiàn)代物流服務綜合集成商。

在不少人看來，東航的信心來自于實力。經(jīng)過這些年的轉(zhuǎn)型發(fā)展，東航已經(jīng)成為世界排名前十的航空公司，建立了明顯的比較優(yōu)勢。從硬實力來看，1億人次年旅客運輸量的規(guī)模，近600架飛機的機隊以及坐擁核心樞紐的地域等優(yōu)勢顯而易見；從軟實力來看，東航同時在推進以信息化、數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化為方向的IT優(yōu)勢，向綜合服務集成商發(fā)展的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，在各大領域的創(chuàng)新優(yōu)勢，具備一定國際影響力的品牌優(yōu)勢，幾大關鍵指標處于領先地位的競爭優(yōu)勢等。

時勢造英雄。東航的國際業(yè)務發(fā)展在近幾年迎來了非常好的機遇期，在經(jīng)濟增長和政策支持雙輪驅(qū)動下，中國旅游行業(yè)正經(jīng)歷一輪快速增長周期，目前復合年均增長率達13%。

在國際國內(nèi)大環(huán)境的變化和政策紅利之下，東航的國際化布局也在提速。

東航國際航線占比正逐年提升，投入座公里占比已由2011年的31.2%，上升至2015年的33.4%。若按三大航（國航、東航、南航）比較，東航國際（地區(qū)）航線旅客運輸量持續(xù)保持國內(nèi)公司首位，且發(fā)展比較勻速，由2014年的1278萬人次，增加至2015年1534萬人次?？晒┳镌鏊儆?014年的4.9%提升到2015年的24.3%。

更為重要的是，在國際航線一般盈利較弱的大背景下，2015年，東航的中美航線首次實現(xiàn)扭虧為盈。目前東航已通航北美洛杉磯、紐約、舊金山、夏威夷、溫哥華、多倫多六個站點，歐洲巴黎、法蘭克福、倫敦、羅馬、莫斯科等九個站點，澳洲悉尼、墨爾本、凱恩斯、布里斯班、奧克蘭五個站點，日本東京、大阪、福岡、岡山、長崎等十七個站點，韓國首爾、釜山、濟州、光州等六個站點，東南亞南亞新加坡、曼谷、新德里等二十六個站點，中東迪拜一個站點。

按照東航的國際化戰(zhàn)略，通過引進寬體機、增加國際航班密集度以及艙位改造等措施，國際航線同比增長遠高于行業(yè)平均水平。預計隨著人均收入的繼續(xù)提高，在2020年之前中國人均出游實現(xiàn)翻倍，而未來3年至5年航空整體需求有望保持10%以上增速。

“在‘十三五’期間，東航計劃國際航線年均投入增長達到20%左右。另外，目前，若將客運和貨運都加在一起，東航國際航線運力投入占比大約為47%，我們計劃到‘十三五’末這一占比達到50%。若單從客運來看，目前國際航線運力投入占比超過35%，到‘十三五’末計劃占比達到40%。”東航相關負責人說。

跳出航空做航空

普通轉(zhuǎn)機空運5天至7天，而東航只需用26小時就能從智利果園運抵上海的機場。擺上市民餐桌，全程不到48小時，想象一下，我們正在吃的水果，可能都是這樣坐東航的包機過來的。

過去，航空公司的盈利途徑主要靠主業(yè)，現(xiàn)在非航收入也逐漸成為利潤的重要來源。這跨越半個地球直送車厘子，也成為整個東航轉(zhuǎn)型、以多元化經(jīng)營扭轉(zhuǎn)“只靠機票”局面的標志。

按照東航發(fā)展，下一步非航收入將成為新的利潤增長點，一步步趕上世界平均水平，把一張機票“做厚”、機票鏈做長。空中互聯(lián)網(wǎng)就是一次積極的嘗試，東航創(chuàng)新性地開始提供空中互聯(lián)網(wǎng)服務，在上了飛機的乘客身上能賺的錢可能比一張機票多，對標東航伙伴達美航空，其包括空中互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的非航收入達近20億美元。

眾所周知，航空公司的特點可以概括為“四高一低”，四高是高風險、高技術、高投入、高波動，一低是盈利能力低。從整個東航集團的發(fā)展來看，以航空主業(yè)為主同時發(fā)展相關多元的其他產(chǎn)業(yè)，綜合發(fā)展的同時還可以平抑航空主業(yè)的風險。

記者了解到，截至目前，東航初步形成了以航空運輸為核心，航空地產(chǎn)、航空金融、航空食品、傳媒免稅、貿(mào)易流通、綜合實業(yè)、通用航空等協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集群。從數(shù)據(jù)來看，2015年底，東航非航產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和利潤總額分別占集團總體的4.95%和20.32%。

東航集團“十三五”發(fā)展目標是，到2020年，成為以航空運輸產(chǎn)業(yè)為核心，有限多元、協(xié)同發(fā)展，世界一流、行業(yè)領先、國家戰(zhàn)略地位顯著的大型航空產(chǎn)業(yè)集團。非航產(chǎn)業(yè)以“高、精、專、優(yōu)”為目標，努力發(fā)展成為立足民航、面向社會的在各自業(yè)務領域具有較強市場競爭力的現(xiàn)代服務業(yè)提供商，為東航集團的可持續(xù)發(fā)展提供新的動力。

除了聚光燈下的市場合作，東航以全球視野優(yōu)化企業(yè)資源配置的努力，更已滲入了管理運營的各個環(huán)節(jié)。在東航的戰(zhàn)略中，除了物流要快速做大體量，重點要打造航空供應鏈平臺，同時還要借助東航航線網(wǎng)絡，做強跨境電商物流等新興增值業(yè)務，同時還要深度開發(fā)東航國際航線客源地市場的綜合旅游產(chǎn)品，延伸航空服務價值鏈。

“東航產(chǎn)地直達”就是東航正在打造的“快速供應鏈”平臺，也是東航物流盈利的重要貢獻板塊。該平臺主要是將國外的生鮮、鮮花等，利用東航的貨機優(yōu)勢運到國內(nèi)，再由東航進行報關、報檢后，通過飛機腹艙或者卡車資源運送到國內(nèi)其他機場或者國內(nèi)倉，并由自有平臺以及京東、中糧我買網(wǎng)等電商平臺或市場銷售。

在東航看來，實現(xiàn)全球范圍的資源配置，無論從提升企業(yè)效益、服務經(jīng)濟大局的發(fā)展維度，還是從響應國家號召、按照“走出去”戰(zhàn)略參與全球競爭的責任維度，作為民航央企，都是義不容辭的。

一年多之前，東航國際融資租賃有限公司揭牌成立，成為上海自貿(mào)區(qū)第一家擁有航空產(chǎn)業(yè)背景的融資租賃公司。利用國際金融市場和金融工具，東航租賃的首筆業(yè)務，就使東航機隊在增購14架客機時節(jié)約融資成本約1300萬美元。2016年，該公司的發(fā)展速度和質(zhì)量在自貿(mào)區(qū)中排名前五。

“我們將充分把握客戶和成本兩個維度，充分利用國內(nèi)和國際‘兩種資源’，充分利用國內(nèi)和國際‘兩個規(guī)則’，積極規(guī)劃國內(nèi)和國際‘兩個市場’，努力提高樞紐品質(zhì)、中轉(zhuǎn)品質(zhì)和收益品質(zhì)‘三大品質(zhì)’，最終提升東航的國際競爭力、核心創(chuàng)新力和國際影響力?！睎|航集團總經(jīng)理、黨組書記馬須倫表示。

凝聚人心才是生產(chǎn)力

“改革的根本實際上是轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念。”談及改革這個話題，馬須倫在此前接受《經(jīng)濟參考報》記者采訪時這樣說。在他看來，改革的原動力就是要留住人才，給人才創(chuàng)造更好的發(fā)揮舞臺。

此言非虛，對于習慣了傳統(tǒng)思維的國企來說，無論是互聯(lián)網(wǎng)化還是國際化，都不是容易的事。不僅需要思維的轉(zhuǎn)變，更需要人才和激勵制度的開放，而怎樣用好人才、激活機制，這是國有企業(yè)深化改革共同面對的最大考驗。

建立市場化的用人制度和市場化的薪酬分配制度，東航已經(jīng)開始進行積極的改革嘗試。

在剛剛組建東航電商的時候，東航總部只對電商公司委派了2名主要領導，其他崗位則來自社會招聘。此外，在薪酬方面，總部對電商公司也只控薪酬總額，不控個人薪酬，電商公司可根據(jù)人才市場價值及管理需要來確定相應人員的薪酬標準。這一參照市場化方式考核績效、確定薪酬的探索，有效激發(fā)起隊伍的活力。

多年來，東航在管理體制機制上動足了腦筋，比如，通過實施管理人員能上能下、人員能進能出、收入能增能減“三能”改革，不斷優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。統(tǒng)計顯示，近幾年來，東航減少管理人員職位826個，員工編制數(shù)減少5125個。通過嚴把進口、疏通出口，東航的人機比從2008年的182：1降到了2015年的130：1。在激勵機制上，東航加大浮動工資收入比重，按崗位特性設置權(quán)重，提升業(yè)績考核敏感度，有效發(fā)揮起績效的牽引作用。

同時，東航還在市場化用人機制上大膽嘗試，除了進行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的探索之外，還對市場化人才需求大、專業(yè)性強的單位，實施薪酬“雙軌制”、“一部兩制”，原有的員工可以通過“脫馬甲”的方式，公開應聘進入試點單位。統(tǒng)計顯示，目前，東航信息部、電商、法律等單位已經(jīng)有145人轉(zhuǎn)換了身份，實現(xiàn)內(nèi)部人才的良性互動。立足未來發(fā)展，東航還打造了“燕翼翔鷹”后備人才培養(yǎng)體系，以超常規(guī)的方式儲備人才。今年，面向優(yōu)秀大學生的“燕計劃”還首次走進了美國哈佛大學、英國帝國理工等世界名校，引起了海外學子的強烈反響，3000多人踴躍報名。

此外，東航還建立“銳啟創(chuàng)業(yè)項目孵化服務平臺”，成為國內(nèi)民航界首個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化服務平臺。通過“項目孵化+天使投資+內(nèi)部獵頭”的運作方式，鼓勵創(chuàng)新思維，激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情，為員工提供創(chuàng)業(yè)實踐平臺，一舉激發(fā)了員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在熱情。

6個半小時的拼搏

“東航的737已經(jīng)飛了6個半小時，真的拼了”，“1700公里的距離，昆明到加德滿都，東航這兩架737飛了接近7個半小時，真是非常不容易”，“盤旋39圈后，MU2583降落加德滿都機場”……相信不少人至今依然記得，2015年4月27日深夜，無數(shù)網(wǎng)友反復刷新若干新浪認證的民航自媒體微博、追看航跡圖、關注東航赴尼泊爾地震災區(qū)航班的那一幕。

像這樣的例子還有很多。在東航60年的歷史上，每逢自然災害、重大事故之際，勇于擔當社會責任、踐行“航空報國”理念，是這家民航央企始終不變的準則。1968年的夏季，安徽省的阜南、霍丘地區(qū)由于多日連降暴雨，淮河洪水猛漲，淮河大堤在當?shù)赝跫覊味伟l(fā)生決口，受災嚴重，急需防洪救災物資。災情就是命令，民航上海管理局連續(xù)4天派出飛機，參與搶險救災。1970年8月，應江西省防疫部門的請求，東航江西分公司前身民航江西省局出動運5型飛機，在江西的鄱陽湖區(qū)播撒藥物、消滅血吸蟲寄生的釘螺。令人無法忘記的唐山大地震中，由于當時災區(qū)道路受損嚴重、通行困難，民航上海管理局及下屬的江蘇、安徽、江西等省民航局（即今天東航江蘇公司和東航安徽、江西分公司前身）全力組織運力，向當?shù)負屵\救災物資、疏散震區(qū)傷員，為唐山災區(qū)鑄就了救災的天路。

在過去的半個多世紀里，東航用自己的方式履行著屬于民航人的社會責任。1996年2月8日，云南麗江遭遇強烈地震襲擊，東航立即派出空客A300-600飛機，滿載救災物資飛往云南，這是東航寬體機第一次加入地震救援的行列，東航也是當時國內(nèi)首家將救災物資運抵云南的航空公司；2008年5月12日發(fā)生的汶川大地震，地震當天東航就轉(zhuǎn)入了抗震救災的應急狀態(tài)，并在一天內(nèi)從上海和各分子公司抽調(diào)的8架飛機擔負起救災運輸任務，東航的災區(qū)運輸綠色專用通道隨即開出，將救災官兵、救災物資爭分奪秒運入災區(qū)的同時，東航也將傷員源源不斷運出災區(qū)送醫(yī)；2010年4月14日，青海玉樹地震發(fā)生后半小時，東航“飛機已準備好，隨時可以投入抗震救災”的信息已經(jīng)傳遞給青海省和上級有關部門。隨后，東航飛機第一時間進入災區(qū)，運送第一批消防救援人員，送進第一批醫(yī)務人員，并接出第一批傷員，率先打通空中救援生命線。整個救災期間，東航投入運力最多、航班量最多、專業(yè)人員最多、救災項目最多、運送傷員最多。2014年4月，為連夜搶救剛從新貫通的高黎貢山獨龍江隧道送來的一位緊急病患，云南獨龍江鄉(xiāng)一名嚴重燒傷、危在旦夕的5歲女孩普艷，東航安排首次出現(xiàn)在保山機場的737-700同一客機無縫銜接兩個航班，一夜之間實現(xiàn)了“搶時間、裝擔架、不轉(zhuǎn)機、不換乘、不收費”的保障要求，沿著西南邊陲的雪山孤島到祖國心臟的大通道一路北上，上演了一場萬里空地零距離的愛心接力，最終讓孩子及時得到救治。

不僅如此，隨著越來越多的國人走出國門，東航還在全球范圍內(nèi)提供人道主義援助方面展現(xiàn)了屬于央企的責任和擔當。早在第一次海灣戰(zhàn)爭時，面對伊拉克入侵科威特、我國大批建筑工人在科被困的危局，東航就按照國家部署，派出14架次包機接運工人回到祖國。2010年1月，加勒比島國海地被地震重創(chuàng)；隨后，經(jīng)過66小時、30000多公里、飛越7個國家、輾轉(zhuǎn)4個城市的空中航程，東航包機飛抵海地首都太子港，圓滿完成中國醫(yī)療防疫救護隊和援助藥品的運輸，并撤回前期執(zhí)行任務的中國地震救援隊與滯留海地的中國公民。2011年初，利比亞安全形勢發(fā)生重大變化，東航積極加入到中國民航歷史上規(guī)模最大、人數(shù)最多、任務最急、情況最復雜、范圍最廣、航線最長的利比亞撤僑行動。從當年2月26日到3月5日，東航調(diào)配運力緊張的大型寬體客機、削減黃金航線，全力優(yōu)先保證撤僑，共執(zhí)飛26架次、接運6722名從利比亞撤出的同胞。

“改革開放之后，隨著國力增強，民航事業(yè)進一步駛?cè)肓税l(fā)展快車道，在我國的搶險救災工作中，航空運力調(diào)動規(guī)模越來越大，航空救災手段越來越豐富有效。東航作為民航央企，日益成為參與災區(qū)救援的重要中堅力量?！币晃粬|航人這樣對《經(jīng)濟參考報》記者說。

本文摘自：《經(jīng)濟參考報》