【深化國企改革系列報道之九】中糧集團：以改革實現(xiàn)自我重塑，全力打造國際大糧商

新聞來源：國務(wù)院國資委網(wǎng)站

　　編者按：黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革，設(shè)計了一條頂層設(shè)計與基層實踐相結(jié)合的全新改革道路。五年來，按照中央統(tǒng)一部署，國企改革組織領(lǐng)導(dǎo)體系全面建立，“1+N”政策體系基本形成，國企改革的四梁八柱拔地而起，十項改革試點梯次展開，現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善，布局結(jié)構(gòu)繼續(xù)調(diào)整，國有資產(chǎn)監(jiān)管有效強化，全國國有企業(yè)改革呈現(xiàn)出全面推進(jìn)、重點突破、亮點紛呈、成效顯現(xiàn)的良好局面。一大批國有企業(yè)主動作為、先行先試。

　　值此《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》正式公布兩周年之際，《國資報告》推出“深化國企改革系列報道”，聚焦國企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得的行之有效、可復(fù)制、可推廣的好經(jīng)驗好做法。今天推出第九篇《中糧集團：以改革實現(xiàn)自我重塑，全力打造國際大糧商》。

　　“大而全”的發(fā)展方式曾是中糧集團有限公司(以下簡稱中糧集團)的標(biāo)簽。近年來，在經(jīng)濟新常態(tài)和行業(yè)周期性低谷的背景下，這個中國最大的糧油食品企業(yè)，一度面臨著高速擴張帶來的“主業(yè)不穩(wěn)、專業(yè)不精”等隱患。

　　“中糧要由大變強，由外延式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式發(fā)展，必須改革?！泵鎸﹀e綜復(fù)雜的局面，中糧集團黨組書記、董事長趙雙連曾一針見血地表示。

　　近年來，中糧集團通過改革，在文化、戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)等方面實現(xiàn)自我重塑，通過做強主業(yè)努力成為更加專業(yè)化的國際大糧商，作為國有資本投資公司的試點企業(yè)，提交了一份成功的中糧方案。

中糧集團黨組書記、董事長趙雙連赴中糧屯河崇左糖業(yè)調(diào)研

文化重塑：從“高大上”到“嚴(yán)實廉”轉(zhuǎn)變

　　2014年，中糧集團被確定為國有資本投資公司首批試點企業(yè)。隨著國企改革“頂層設(shè)計”對外公布，在國務(wù)院國資委指導(dǎo)下，國有企業(yè)開足馬力，開始了大刀闊斧的改革進(jìn)程。然而，中糧集團日子過得并不輕松，其中一個重要原因就是規(guī)模不斷擴張帶來的盈利難題。

　　可以說，在經(jīng)歷了大規(guī)模擴張、多元化拓展、高速度成長后，中糧集團的發(fā)展正到了一個新的重要關(guān)頭，同時也面臨著眾多難題。

　　比如“改革難”：各部門、各層級、各環(huán)節(jié)長期以來已形成固有模式和各自利益，動誰的“奶酪”都不會情愿，容易出現(xiàn)原則上講都同意，一涉及具體問題就畏難、為難的情況。

　　比如“整合難”：十年的外延式增長，平均每年300億元的資產(chǎn)增量，有些產(chǎn)業(yè)和項目長期實踐證明已不能生存，也不符合中糧發(fā)展戰(zhàn)略，靠長期輸血無法徹底解決問題，而要果斷退出、止血養(yǎng)生，則要考驗各級管理層和員工的大局意識、擔(dān)當(dāng)精神、紀(jì)律觀念和堅強執(zhí)行力。

　　如何在瓶頸期尋求突破，在過渡期實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在改革期消化陣痛，這成為擺在趙雙連等中糧集團管理層面前的一道道難題。

　　一方面是全面深化國企改革的號角已經(jīng)吹響，一方面是自身面臨著的復(fù)雜的內(nèi)外部情況，中糧集團黨組充分意識到，只有改革才能扭轉(zhuǎn)不利局面，而改革成功的前提是“人心齊”——只有最大程度凝聚共識，改革的推進(jìn)才更有力量。

　　2016年4月，中糧集團黨組針對事關(guān)中糧改革發(fā)展的全局性重難點工作，在全體黨員干部層面上深入開展“七問”大討論，并在之后提出“全黨看中央、中糧看黨組”，以上率下向中央看齊。

　　“中糧集團把學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記系列重要講話作為引領(lǐng)企業(yè)改革發(fā)展的根本遵循和思想武器，系統(tǒng)學(xué)習(xí)中央治國理政新理念新思想新戰(zhàn)略，時刻牢記中糧‘忠于國計、良于民生’的使命追求。從思想武裝、謀劃發(fā)展、管黨治企全面向中央看齊，帶領(lǐng)廣大干部員工在思想上政治上行動上與黨中央保持高度一致?！壁w雙連告訴《國資報告》記者。

　　據(jù)中糧集團黨組副書記、總裁于旭波介紹，中糧集團在長期歷史發(fā)展中形成了獨具特色的優(yōu)良傳統(tǒng)和忠良文化，但也存在著一些風(fēng)氣積弊，集中體現(xiàn)為“高大上”：高談闊論、高高在上，貪大求全、大而化之，浮在上面、鏡中觀花。

　　面對市場競爭和企業(yè)轉(zhuǎn)型等挑戰(zhàn)，中糧集團黨組認(rèn)識到，強化執(zhí)行、務(wù)求實干才見成效，抓小抓細(xì)、務(wù)求落實才是正道，走進(jìn)一線、務(wù)求深入才接地氣。為此，中糧集團黨組旗幟鮮明地提出要弘揚“嚴(yán)、實、廉”作風(fēng)，在全體員工中樹立中糧新文化，以人的變革促進(jìn)企業(yè)改革。

　　“嚴(yán)”就是嚴(yán)班子，抓少數(shù)人、抓主要負(fù)責(zé)人;嚴(yán)指標(biāo)，抓增長點、抓止血點;嚴(yán)管理，抓先進(jìn)對標(biāo)、抓短板;嚴(yán)風(fēng)控，加強安全生產(chǎn)、食品質(zhì)量及重大風(fēng)險管理。

　　“實”就是作風(fēng)實，從群眾中來、到群眾中去，工作上心、上手、上進(jìn)，下基層、下決心、下本錢;決策實，深入調(diào)研、科學(xué)論證，力求行之有效、行之久遠(yuǎn);服務(wù)實，加大關(guān)愛職工、關(guān)注員工、關(guān)心基層的工作力度，認(rèn)真解決好成長路徑、工作條件、獎勵激勵等干部職工關(guān)心關(guān)注的實際問題。

　　“廉”就是突出抓好對領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部的教育監(jiān)督管理，確保各級組織不出問題、班子成員不出問題，以嚴(yán)格自律的模范行動團結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工，有效完成黨和國家賦予的使命任務(wù)。

　　今年年初，在集團改革發(fā)展實踐和作風(fēng)建設(shè)積淀的基礎(chǔ)上，中糧集團黨組把中央要求、央企使命、行業(yè)特點與自身特色有機統(tǒng)一，對“嚴(yán)實廉”作風(fēng)進(jìn)一步作了豐富拓展，凝練提出以“顧全大局、求真務(wù)實、從嚴(yán)治企、厲行節(jié)儉”為核心的中糧新文化體系。

　　新文化提出時間雖然不長，卻在中糧集團內(nèi)外引起良好反響?；鶎痈刹繂T工認(rèn)為，中糧新文化講大局、講務(wù)實、講規(guī)矩、講勤儉，這樣的作風(fēng)和文化才是做糧食的企業(yè)應(yīng)有的價值和追求，才是真正的“高大上”。

　　“新中糧文化之所以有生命力凝聚力整合力，之所以能夠被各方面所信任所認(rèn)同，最根本的是文化創(chuàng)造，把企業(yè)實際與社會主義核心價值觀融合起來，與黨的先進(jìn)性和民族優(yōu)秀傳統(tǒng)融合起來，給人崇高激勵，給人奮斗力量。”于旭波表示。

　　通過統(tǒng)一思想和文化重塑，中糧集團各級干部員工擁護(hù)改革、支持改革、參與改革的熱情蔚然成風(fēng)。

中糧集團全球業(yè)務(wù)布局

戰(zhàn)略重塑：從“全面出擊”到“聚焦主業(yè)”轉(zhuǎn)變

　　培育一批世界水平的跨國公司，是黨的十八大對國有企業(yè)提出的重大任務(wù)。

　　作為國內(nèi)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)和唯一的農(nóng)糧行業(yè)國有資本投資公司，中糧集團堅持在國家經(jīng)濟發(fā)展大局中找準(zhǔn)位置，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境中把握定位，堅定不移做強做優(yōu)做大糧油主業(yè)，努力打造國際糧油貿(mào)易的龍頭企業(yè)，成為高效執(zhí)行國家糧食安全戰(zhàn)略的國家隊。

　　“在這一方向的指引下，中糧集團改革的總體路徑是聚焦事關(guān)國家糧食食品安全的農(nóng)糧食品領(lǐng)域，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)真正成為市場競爭主體，保證國有資產(chǎn)保值增值?！壁w雙連表示。

　　圍繞主業(yè)確立發(fā)展定位。中糧集團堅持把維護(hù)國家糧食安全、服務(wù)國家宏觀調(diào)控作為謀劃改革發(fā)展的出發(fā)點和落腳點，明確提出“一個主體、四種作用”的定位和目標(biāo)?！耙粋€主體”，是指將中糧發(fā)展成為國內(nèi)獨一無二的全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈、擁有最大市場和發(fā)展?jié)摿Φ霓r(nóng)業(yè)及糧油食品企業(yè)，成為國家糧食安全戰(zhàn)略和食品安全戰(zhàn)略執(zhí)行主體?！八姆N作用”，是指充分發(fā)揮在建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中的引領(lǐng)作用，充分發(fā)揮在維護(hù)糧油食品市場穩(wěn)定中的支撐作用，充分發(fā)揮在保障食品安全中的示范作用，充分發(fā)揮在農(nóng)業(yè)“走出去”中的領(lǐng)軍作用。

　　圍繞主業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。中糧在新一輪資本整合和業(yè)務(wù)重組中，堅決落實國家產(chǎn)業(yè)政策和重點產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整總體要求，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重構(gòu)“大糧油、高食品、全金融、強地產(chǎn)”四大業(yè)務(wù)板塊。其中，糧、油、糖、棉被確定為核心主業(yè)，到2020年實現(xiàn)“321155”經(jīng)營目標(biāo)，即3000萬噸玉米、2000萬噸大豆、1000萬噸水稻、1000萬噸小麥、500萬噸食糖、5000萬噸海外一手糧源掌控能力，實現(xiàn)以量擔(dān)當(dāng)調(diào)控任務(wù)的意圖，主導(dǎo)國內(nèi)需求，引領(lǐng)市場價格。食品、地產(chǎn)、金融被確定為主業(yè)，通過專業(yè)化、市場化經(jīng)營，提升集團品牌價值與影響力，成為創(chuàng)利支撐。

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　　圍繞主業(yè)聚焦資源配置。中糧集團在“十三五”發(fā)展規(guī)劃和投資管理中明確規(guī)定，對糧油糖棉核心業(yè)務(wù)投資實施“三個優(yōu)先”：一是優(yōu)先投資于可更好地服務(wù)國家糧食安全和食品安全的國際化布局項目;二是優(yōu)先投資于可有效提升糧油糖棉市場份額及彌補全產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵能力短板的項目;三是優(yōu)先投資于有利于技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)升級和提質(zhì)增效的項目。通過資源聚焦，中糧集團明確發(fā)展目標(biāo)，到2020年使農(nóng)業(yè)及糧油業(yè)務(wù)國有資本占中糧國有資本比重提高到80%。其他業(yè)務(wù)以自我發(fā)展、自我融資、自我驅(qū)動為主，總部層面不再做新的增量資金投入。在優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的同時，中糧明確提出戰(zhàn)略決定進(jìn)退、市場決定生死，堅決淘汰退出非主業(yè)不良資產(chǎn)。

　　圍繞主業(yè)完善全球布局。目前，我國每年糧食進(jìn)口總量達(dá)1.3億噸以上，中央強調(diào)要統(tǒng)籌利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，加快形成農(nóng)業(yè)對外貿(mào)易與國內(nèi)農(nóng)業(yè)發(fā)展相互促進(jìn)的政策體系。中糧圍繞保障國家“適度進(jìn)口”戰(zhàn)略，著力完善全球糧源布局，通過實現(xiàn)“五糧合一”，掌控了主要產(chǎn)糧國的關(guān)鍵物流節(jié)點和貿(mào)易通道，吸引當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶交糧，掌控一手糧源;形成連接6大洲的貿(mào)易渠道，建立了超過我國進(jìn)口糧食貿(mào)易量一倍多的全球貿(mào)易能力;通過整合尼德拉公司和來寶農(nóng)業(yè)2個中型跨國企業(yè)，在國際糧食市場的話語權(quán)明顯增強。

　　當(dāng)前，中糧集團通過聚焦糧油糖棉四大核心主業(yè)，通過專業(yè)化、市場化經(jīng)營，正在不斷提升集團品牌價值與影響力，成為企業(yè)新的創(chuàng)利支撐。

中糧集團國際化資產(chǎn)：中糧集團羅馬尼亞USA碼頭

管理重塑：從“管資產(chǎn)”到“管資本”轉(zhuǎn)變

　　2016年7月18日，中糧集團全面啟動國有資本投資公司改革。

　　“對中糧集團來說，國有資本投資公司改革最大的變化是從‘管資產(chǎn)’到‘管資本’，從‘頂層設(shè)計’入手，通過重建集團管控模式，實現(xiàn) ‘小總部，大產(chǎn)業(yè)’?！壁w雙連表示。

　　中糧集團按照中央國企改革“頂層設(shè)計”的要求，通過分離資本運作與資產(chǎn)經(jīng)營，探索構(gòu)建定位清晰且職責(zé)明確的“集團總部資本層-專業(yè)化公司資產(chǎn)層-生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構(gòu)，努力實現(xiàn)政企分開、投資和經(jīng)營分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。

　　集團總部是資本運營中心，承擔(dān)保障國家糧油食品安全的戰(zhàn)略功能，主要負(fù)責(zé)國有資本的調(diào)配和監(jiān)管，管理集團戰(zhàn)略與資源配置、投資與評價，強化資產(chǎn)布局及資本運營能力。職能集中體現(xiàn)為三大平臺：一是投資平臺，就是代表國家向規(guī)定范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資。二是融資平臺，就是運用金融杠桿的手段，在國際上代表國家直接融資。三是整合平臺，就是代表國家對行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模整合，把分散在各個領(lǐng)域涉及糧食和食品的國有資產(chǎn)進(jìn)行整合優(yōu)化，解決小散亂的問題，保證國有資產(chǎn)保值增值。

　　專業(yè)化公司是資產(chǎn)運營實體核心，是集團直接管理的資產(chǎn)運營企業(yè)，制定競爭戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的調(diào)度、配置和生產(chǎn)運作;對影響運營效率的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行整體把控，對資源調(diào)配、財務(wù)資金、創(chuàng)新研發(fā)、品牌建設(shè)等職能進(jìn)行統(tǒng)一管理;對資產(chǎn)運營的盈利回報負(fù)責(zé)，接受集團的預(yù)算和考核。

　　生產(chǎn)單位是執(zhí)行層，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的具體生產(chǎn)運營，包括原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、成本管理等。生產(chǎn)運營層包括糧庫、工廠、碼頭、產(chǎn)業(yè)園、區(qū)域分公司等。

　　在這一模式下，中糧總部負(fù)責(zé)國有資本的配置與監(jiān)管，將資產(chǎn)運營職能全部下放至專業(yè)化公司，包括用人權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)、考核評價權(quán)和薪酬分配權(quán)五大類關(guān)鍵權(quán)力。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”原則，中糧總部職能部門從13個壓縮到7個，人員由610人壓縮為240人左右。

　　圍繞著解決放權(quán)和監(jiān)督問題，破解“一放就亂、一管就死”的難題。中糧集團總部設(shè)立了大風(fēng)控部門“審計與法律風(fēng)控部”，由集團董事長直接分管，通過在專業(yè)化公司實行“審計直管、紀(jì)檢專設(shè)、財務(wù)統(tǒng)一、董事專職“四根支柱”構(gòu)建起大監(jiān)督體系，在大幅放權(quán)的同時加強對各種風(fēng)險的監(jiān)督，確保“看得見、管得住、審得清”。

　　“資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營分離，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的一體化、功能一體化，真正終結(jié)了所有權(quán)和管理權(quán)兩層皮相互打架的局面?！庇谛癫ǜ嬖V記者。

業(yè)務(wù)重塑：從“大而全”向“專業(yè)化”轉(zhuǎn)變

　　組織精簡和充分放權(quán)還只是第一步，打造專業(yè)化公司才是業(yè)務(wù)提升的關(guān)鍵，這就不得不提中糧內(nèi)部稱為“十八路軍”的十八家專業(yè)化公司(平臺)。

中糧集團組織架構(gòu)

　　此前，中糧既有大市場、大品牌、大資源優(yōu)勢，也不缺經(jīng)營人才，而且中糧的一線企業(yè)無論是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理水平或是產(chǎn)品質(zhì)量，都處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但近年來B2C業(yè)務(wù)卻難言樂觀。

　　2016年以來，中糧集團黨組再次對這種現(xiàn)狀展開了反思問診，班子成員先后進(jìn)行了500多次調(diào)研，召開多次研討會，剖析自身問題癥結(jié)。

　　通過參訪國內(nèi)外行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，聽取一線企業(yè)負(fù)責(zé)人意見建議，在多點交匯的研討交流中，中糧集團最終發(fā)現(xiàn)人不是最主要的問題，長期以來最大的癥結(jié)在于商業(yè)模式的設(shè)計欠缺，即產(chǎn)供銷割裂，生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)兩層皮，合作伙伴、上下游變成對立法人、對立的“敵人”，生產(chǎn)企業(yè)不了解市場，營銷企業(yè)不知道生產(chǎn)，最終導(dǎo)致眾多產(chǎn)品表現(xiàn)不景氣。

　　這個癥結(jié)猶如中糧的“阿喀琉斯之踵”，中糧集團黨組將其概括為“死亡模式”。為破解困局，中糧黨組鮮明提出要打造產(chǎn)供銷、責(zé)權(quán)利一體化的商業(yè)模式。

　　“現(xiàn)階段中糧必須走專業(yè)化的發(fā)展經(jīng)營模式，這是根本態(tài)度、信心和方向問題?！壁w雙連表示。

　　在中糧集團看來，應(yīng)堅持以市場為導(dǎo)向，以購銷一體化、產(chǎn)銷一體化為核心，每個產(chǎn)業(yè)都要在同一個生產(chǎn)平臺上實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，由一個運營中心統(tǒng)一對采購、加工、銷售、運輸進(jìn)行一體化調(diào)度和運營。區(qū)域化市場產(chǎn)品在區(qū)域平臺上購、加、銷一體化，全國性市場產(chǎn)品在全國平臺上購、加、銷一體化。

　　對此，中糧集團將原來分散于不同板塊不同上市公司的資產(chǎn)與管理職能，按十八家專業(yè)化公司重新設(shè)計。在重組18家專業(yè)化公司實現(xiàn)管理一體化的基礎(chǔ)上，中糧集團通過全力推進(jìn)資產(chǎn)一體化，把分散于不同上市公司和企業(yè)的資源資產(chǎn)，按照核心產(chǎn)品線，重組、整合進(jìn)各個專業(yè)化公司。與此同時，通過縱向整合打通產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)權(quán)歸屬和體制機制上解決生產(chǎn)和采購銷售割裂、上下游相互對立、出現(xiàn)問題無法追責(zé)的情況。

　　自方向和路徑明確以來，中糧集團旗下各專業(yè)化公司(平臺)緊馬快鞭、立說立行，都在積極探索適應(yīng)自身業(yè)務(wù)特點、推進(jìn)產(chǎn)供銷一體化的實現(xiàn)路徑和方法。

　　2016年9月，蒙牛乳業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子剛上任100天，就完成了組織架構(gòu)調(diào)整，將核心業(yè)務(wù)板塊設(shè)立為獨立專業(yè)化事業(yè)部，并實現(xiàn)了當(dāng)年業(yè)績的快速增長。中糧酒業(yè)的責(zé)權(quán)利、產(chǎn)供銷一體化商業(yè)模式已完成設(shè)計，進(jìn)入施工和推進(jìn)階段。中國茶葉在新任領(lǐng)導(dǎo)班子主導(dǎo)下，也正緊鑼密鼓地推進(jìn)商業(yè)模式變革。

　　中糧專業(yè)化重組一年多來，18家專業(yè)化公司成為人財物、產(chǎn)購銷獨立成本核算的主體，經(jīng)營團隊有了全面成本管理、全面市場經(jīng)營的責(zé)任，既承擔(dān)了生產(chǎn)，又承擔(dān)了經(jīng)營，成為完整的市場經(jīng)營主體，資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，資源配置效率明顯優(yōu)化，主要經(jīng)濟指標(biāo)明顯優(yōu)化，企業(yè)成本和效益得到了明顯改善，很多長期虧損的企業(yè)扭虧為盈，專業(yè)化體制設(shè)計在實踐中初見成效。

　　在此基礎(chǔ)上，“十三五”期間，中糧將致力打造2-3個營收超1000億元規(guī)模、4-5個營收超500億元規(guī)模的專業(yè)化公司。

　　近年來，在國務(wù)院國資委指導(dǎo)下，中糧集團結(jié)合企業(yè)實際創(chuàng)造性貫徹落實，著力通過頂層設(shè)計和機制創(chuàng)新來破解矛盾、推動轉(zhuǎn)型，全面推進(jìn)具有中國特色的糧油行業(yè)國有資本投資公司改革，有效激發(fā)了企業(yè)發(fā)展動力、內(nèi)生活力和綜合實力。

　　“2016年，在全球大宗農(nóng)產(chǎn)品價格低迷的背景下，集團主業(yè)利潤同比逆勢增長80%。2017年上半年，集團實現(xiàn)營業(yè)收入2161億元，利潤超過60億元，盈利同比增長120%，收入效益實現(xiàn)超同期、超歷史最高值、超預(yù)算，也遠(yuǎn)超社會預(yù)期。”于旭波告訴記者。

　　中糧集團作為國有資本投資公司改革試點企業(yè)，是推動中央企業(yè)改革發(fā)展的重要試驗田。如今，改革成效端倪已現(xiàn)，中糧集團正一步一個腳印向打造中國自己的國際化大糧商這個奮斗目標(biāo)邁進(jìn)。

　　“中糧集團將努力實現(xiàn)布局國際化、治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化、團隊專業(yè)化、薪酬考核市場化，為國有企業(yè)改革提供中糧方案，為保障國家糧食和食品安全戰(zhàn)略做出新的貢獻(xiàn)，以優(yōu)異的成績向黨的十九大獻(xiàn)禮?！壁w雙連表示。(國資報告記者 任騰飛)